６月８日。四川地震灾区赵公山。
　　 当一支被中央军委授予“铁军”盛誉的解放军某部九连，经过十多个小时攀爬上几近山崩地裂的赵公山山顶，他们发现，只有一个身体微胖的青年成为参与此次搜救“失事飞机”唯一的志愿者坚持了下来。
　　 也许这些可爱的军人并不知道，这位刚过而立之年的胖青年，实际上是个身价数千万的北京私企老板，他曾两度从北京赶赴灾区，一次是带领队伍向灾区赠送了大量医疗器械，解灾区医院燃眉之急，一次是自己直接参与此次“失事飞机”大搜救。
　　 “我曾经几度中途放弃，缺氧，山体滑坡，闷热，几次险些晕厥，绝望的念头随时袭来，但最后还是选择了坚持再坚持。”康复之家医疗器械全国连锁机构董事长柏煜回忆说，这些经历值得终生受用，在困难面前，一定要咬牙坚持到最后一刻。
　　 这些品质似乎与生俱来。十多年前，当他从老家河北保定徐水跑到北京发展时，就有个坚定的信念：一定要打拼出自己的一片天空。
　　 从蹬着三轮车去送货开始，到２００４年正式创业，数年后，他身后树立起全国最大家用医疗器械连锁店以及更宏伟的梦想。
　　 “家用医疗器械产业空间很大，在过去三年中，我们都是以超过１００％速度发展。”康复之家医疗器械连锁机构董事长柏煜表示，“我们的目标是做医疗器械中的‘国美’、‘苏宁’。”到目前为止，康复之家已经成为 全国轮椅及氧气机销量最大、拥有门店最多的家用医疗器械连锁机构。
　　 婚礼红包成为创业基金
　　 今年３月初，万通地产董事长冯仑在重庆谈论民营企业发展时，被问到一个关于创业的问题。他说，创业投资基本判断，就是看你是否愿意赌你的梦想，如果连自己的梦想都不愿意赌，那谁都不愿意投资，比如你有５万块钱，准备拿２万块钱出来创业，这样一般就不会对你投资。“北京有家做医疗器械连锁的老板柏煜，这个小伙子结婚时把大家凑的份子拿来创业了，然后老婆准备买房的钱又补进去了。就是这样他最后创业成功了，最多的时候他借了很多钱，但是他从来都是诚实的。”像这样的创业者，投资人会非常愿意投资的。
　　 柏煜创业历程颇有传奇色彩。
　　 １９９３年，河北徐水县青年柏煜闯荡北京，一度做过送货员。幸运的是，１９９８年，其家乡一家全国最大医用床企业在北京设立办事处，柏煜成为负责人，办事处自负盈亏，柏煜也第一次成为老板，可做老板也不过是自己蹬着三轮车去送货。
　　 “这段经历让我积累了一些厂商资源，并建立信任，在创业之初能将货赊售给我。”柏煜说，但这并没有让柏煜完成资本积累，他甚至还不得不到一家电视台兼职做业务员。２００４年５月结婚的柏煜收到４万多元的“份子钱”，这笔钱原本准备用于交房子首付，但决定自己创业的柏煜把这笔钱交了第一家店铺的房租，这也是国内第一家家用医疗器械专卖店。
　　 “家用医疗器械产业是‘蓝海中的蓝海’。”柏煜这样描述自己的产业 未来。目前我国６０岁以上老年人有１．５３亿，并以每年３．２％的速度快速增长，中国人的观念与西方不同，居家养老而非养老院养老是主流观念，将有大量家庭购置家庭护理设施和用品，如制氧机、血糖仪、轮椅、护理床、治疗仪等产品，这意味着巨大商机。
　　 第一个店铺很快成功，同年第二家店铺开设，２００７年开设１０家店铺。
　　 目前已经在北京、天津、广州、上海等处开店圈地，成为中国最大的医疗器械连锁商。
　　 康复之家的策略是，创业之初步子要踏实，但站稳脚跟之后开店速度会加快，２００８年将在北京开２０家店铺，其他地区开设５到１０家，店铺总数量达到５０多家，营业额预计突破５０００万元。
　　 “家庭医疗器械其实也是面向大众，在欧美发达国家都是如此。”柏煜说，但由于国内消费水平所限，普通消费者接受家庭医疗器械店还有一个过程，柏煜认为这一过程需要１０年。同时为吸引更多消费者，康复之家也启动目录销售和网上销售，并在医院以及媒体等投放广告。“目录销售和网上销售目前每个月已经稳定 在几十万元销售额了。”

　　复制国美药店“夺食”

　 资本微薄怎能创业？柏煜创业之所以成功，很重要的一点就是其创业模式能很好地解决这一点。
　　 在康复之家主要成本中，房租占到１／３，工人工资占到１／４，经营费用占到１／３，其余部分为物流费用等，但没有庞大的产品采购费用。
　　 “由于三年以来我们一直保证按期支付从而积累了大量的信誉度，这个社会是个诚信年代，良好的信誉创造价值，厂商愿意赊货给我们，货物出售到与厂商结算间会有一个月的期限。”柏煜说，这一个月期限能保证康复之家有一定数量沉淀资金用于运营。
　　 强生、欧姆龙、罗氏、松下、ｊｖｃ等国际知名品牌均是康复之家当仁不让的供应商，他们认为不仅是认可康复之家医疗器械连锁的商业模式，更高度欣赏创业者柏煜的诚信为本的商业哲学。
　　 康复之家认为自己最大的挑战者仍是消费者还是习惯从药店购买家用医疗器械这一传统消费方式。
　　 柏煜认为，中国家用医疗器械分 销渠道现状就是十几年前的家电分销渠道。十几年前，家电主要由商场兼营，而非现在的国美、苏宁等连锁店占主导。未来１０年，药店也将逐步放弃或者减少医疗器械和康复产品的兼营，就像百货商场放弃或减少家电产品的兼营一样。
　　 据柏煜分析，药店兼营家用医疗器械也有两个“软肋”。
　　 在药店兼营家用医疗器械模式下，渠道资源重叠浪费。一般情况下，当消费者购买一台轮椅时，２５％的利润被零售商拿走，１０％的利润被批发商拿走，１０％的利润被办事处拿走，一如当年的家电分销渠道，而家用医疗器械连锁店的商业模式则将这一渠道简化缩短，“康复之家优势产品是在厂家进货，次优势产品在办事处进货。”渠道的缩短还意味着物流成本的降低，约占总价的１０％，这样就可以有足够的让利空间，可以比竞争对手的产品要优惠１０％左右。
　　 专业性不够是药店兼营家用医疗器械的另一“软肋”。“我们的销售人员都是大专以上学历相关专业毕业的学生，经过严格的培训才能上岗，药店很难做到这一点。”柏煜说。
　　 ２００６年，北京最大的连锁药店之一销售１０００多台制氧机，数量与康复之家相差无几，其有７０％是３０００元以下的普通机型，而康复之家７５％的产品是价位更高的高品质的专业机型，销售额差距将近１倍。
　　 在三年之内，康复之家就已经做到轮椅和制氧机销量全国冠军。“在没有外来资金的支持下，１００％以上的增长速度还可以保持三到五年。”柏煜这样预测。

　　因此，在大家都觉得内衣生意不好做的时候，我们不如跳出自己小圈子的视野，从整个服装行业的发展现状与总体市场环境的角度，做一些思考，寻求应变方法与未来的出路。

　　应变方略一：首先是心态，“活下来就是胜利”

　　马云在互联网经济低迷时曾说“活着就是胜利”。衣物要弃旧换新、生命有生死轮回、企业也有起伏跌落，行业不景气，必然面临一场行业升级和“洗牌”运动，企业业绩下滑、发展速度变缓并不可怕，关键在于谁在这场变化中通过调整经营策略，坚持并活下来。

　　服装行业不景气，尽管每个区域和每个企业的情况各有其因(比如国际贸易的游戏规则在变、企业面临的目标市场的消费需求在变、或者还有天灾人祸的因素等等)，但笔者以为服装作为“衣食住行”这人类基本物质生活的要素之一，其硬性需求永远是存在的。服装行业算不上“朝阳”行业，但它一定是“日不落”的。所谓“不景气”，那是市场经济进展中必然遭遇的一个规律而已。因此，我们许多内衣企业(包括其他服装企业)不应轻易对自身的发展战略与大方向产生怀疑，在必要的情况下，应考虑简化经营模式，缩减开支，保持企业的基本运作，使自己能在这场变化中活下来，挺过去。比如，有些服装企业在行业不景气的情况下将投资方向转到房地产上去，或者有些内衣企业觉得内衣不搞的时候，决定去做鞋子、做羽绒服或者做睡衣家居服，等等，我看这都未必是一个明智的选择。对于许多内衣企业，在当前费大工夫劳民伤财去做一些其他的尝试，还不如把自身目前在市场上现有的资源优势充分用起来，做铁定赚钱的事，哪怕少赚一点，总归是要比瞎撞乱碰要强。企业应该在自己的市场分工中找准并坚持自己基本的定位和方向–––因为做好一件事并不容易，而把一件事充分地做好，却极有可能使一个企业变得充满活力并且越来越强大。

　　当然，对于行业中的某些投机型的中小企业或者个体户，进入市场的时间并不长，企业没有自己赖以生存的基本资源优势，也没有自己的战略发展方向，硬撑反而是找死，不如做些其他生意去，以确保家人的稳定生活有个保障为好。–––因为个人生存优先于企业生存。

　　应变方略二：产品创新升级，企业应变之根本

　　企业创新，包含很多个方面。比如有产品开发、营销模式、内部管理、宣传推广、目标市场的细分与品牌定位，等多方面。不过，有位营销策划的大师曾说过，营销“始于产品，成于运动”，因此，企业最重要的创新，还是产品创新。

　　行业整体“不景气”，究其根本，不外乎就是“供求”平衡的问题。自2007年末到现在，国内物价疯涨，可是细心的人会发现，有些东西的价格是不涨的，比如，服装和汽车。为何如此？比如猪肉、食用油等物品，那是每天都要吃的东西，吃完了就得买。而服装，在现在来说，一家人共穿一条裤子的人毕竟非常少，衣服作为遮羞保暖的功能是很容易实现并且不容易产生重复需求的。人们在已经有衣服的情况再次产生购买衣服的欲望，多半是因为有喜新厌旧的心理，希望穿得“更美”一些而已。当今世界的服装行业，其本质应该是一个建立在科技生产开发之基础上的艺术产业。因此，内衣也好，男装、女装、休闲装也好，都应该着重研究本门类的服饰产品之于人们整体穿着时的艺术价值本质，并通过开发设计的创新，以不断提升这种价值。在行业不景气的状况下，服装企业的经营者们只有理清思路，继续花工夫把服装这门“艺术”琢磨透，才能有望在这场行业变革、严重一点说是“灾难”中继续生存发展。比如，当全世界许许多多的服装企业都在感叹生意不好做的时候，西班牙品牌ZARA打着“廉价”的旗号，以款多量少、变化快、个性化的产品优势迅速崛起为全球服装零售第一品牌———这就证明了这一点。而我们的保暖内衣看上去好像是凭一层薄膜的“发明”迅速走红市场，但其本质，事实上仍然是它满足了人们“少穿一点、穿轻便靓丽一点”的穿着“艺术”需求———内衣所谓的又薄又暖，还不是为了穿外衣好搭配、好看一点吗？这几年，很多内衣品牌始终围绕在保暖、发热、生物波等问题上打转转，我看是走偏了方向。当然，追求艺术也不能一味唱高调，脱离群众也未必合适。就像汽车，对于许多人的生活来说，这是可有可无的奢侈品，手上如果不是足够宽松，这项消费就会取消。如果服装这艺术品太贵了，这对刺激大多数平民的消费欲望来说，不是件易事。让人们少花钱又能享受更美的生活，这是所有企业存在于社会的根本价值。

　　另外，随着OEM的盛行，对于一些以生产管理与产品开发为核心的生产型内衣企业，以产品创新作为企业的创新核心，更是毋庸置疑的。这一类企业，除了依靠廉价劳动力换取剩余价值之外(随着国内用工环境的变化，这个钱未来是越来越不好赚了)，如果着眼于下游企业的需求变化，调整自己的产能重点，更新一些设备，加强设计开发能力，必然也将为企业创造可观的利润与发展空间。比如，笔者熟悉的浙江义乌有些厂家，在当前许多厂都关门倒闭或者转行的情况下，反而追加投资，大胆引进一些国外的先进生产设备，这使得他们不仅受到了国内一些品牌商的追捧，为再次赢得国外定单也创造了更多的机会。社科院有位专家也说过，“现在过分强调品牌问题为时尚早，好比去讨论让婴儿学跑步”。因此，一味地强调打造品牌，让这些生产型企业直接参与市场营销的一线拼杀，未必合适。

　　应变方略三：创新营销模式

　　2007年到现在，服装行业有一个特别热门的现象，无论是业内的、还是业外的人士都非常关注，那就是“PPG现象”。以前有人断言，国外传统行业绝对不可能获得风险投资的青睐。但意外的是，衬衫这个“传统中的传统”的分类却成功地获得了风投的支持。紧随而来的，则有凡客诚品、报喜鸟的“宝鸟”等等也纷纷高调跟进，加入了类似于PPG这样的服装电子商务阵营。到现在，他们像PPG一样，都已成为人们关注的焦点，其案例被业内人士津津乐道、广为传播……

　　都说服装行业不景气，而这些业外或者业外的投资者们却又如此兴致高涨，这是为何？产品还是那个产品，不过是换了个卖法而已。淘宝网上的那些许许多多5钻、皇冠级的，或职业或业余的服装卖家，以及类似于“时尚起义”、“衣时尚”、“梦露内衣”、“爱购宝贝(童装)”等等这些服装电子商务网站，更像是一些无名英雄在演绎着悄无声息的财富神话———据说，在淘宝网2007年400多亿的交易额中，服装已经超越手机，成为第一大类。在当今互联网经济高速发展和宽带上网不断普及的今天，电子商务对于传统营销模式的冲击力，我们不能不刮目相看。可以说，内衣中大多数的品类产品与男装中衬衫、T恤一样是标准化的产品，对试穿要求不高，很适合在网上销售。服装电子商务化的下一拨热潮会不会是内衣呢，这很值得我们从业者思考。

　　以内衣行业为例，除了电子商务，有些企业，在新的市场环境下，开展电视购物，追求单品利润，精简营销体系，结果也收获了不错的业绩增长。而文胸行业某些企业推广专卖连锁模式，据说也获得了境外的风投资金支持。可见，营销模式的创新，对于服装企业走出行业困境，无疑也是有着极其重要的意义———这个里面学问深得很，大有文章可做。

具体来说就是，对于通过购物活动积分、推荐朋友购买获得积分的品牌家电网会员，品牌家电网在未来一到两年上市融资时，将拿出一定比例的股份以低于发行价的价格优先配发给这些会员。

由中国电子视像行业协会主办、广州亿码科技有限公司（下称“广州亿码”）独家研发运营的品牌家电网，去年10月份开始试运营，今年8月份开始正式运营。品牌家电网是一个既不属于某个家电厂家所有、也不属于某个家电连锁大卖场所控制的“独立第三方网络直销平台”，目前已有海尔 、创维、海信、TCL、康佳、日立等50余个国内外知名品牌进驻，3000多款家电产品在线销售。

品牌家电网只是根据家电厂家在网络平台上的实际销售额提取一定比例的服务费，为家电厂家节省了在传统销售渠道中所要交纳的进场费、节庆费、促销费等，从而使得销售成本降低不少的家电厂家能够为用户提供“价格更加实惠”的家电产品，同时，用户还会直接获得家电厂家提供的“货到付款”、“送货上门”、“免费安装”、“全国联保”等优质服务。品牌家电网成立一年多来，以这种独特诱人的电子商务模式吸引了越来越多的进驻厂家和消费用户。

作为品牌家电网创始人的汤溪蔚介绍到，预计到明年2月份，品牌家电网销售额将累计达1.2亿元，明年下半年品牌家电网将会实现盈利。业务量越来越大的品牌家电网正在筹备股份制改造工作，近期将会制订“骨干员工持股激励方案”，明年年初时品牌家电网将会从广州亿码公司资产中独立出来，还会引进国际战略投资者，使得品牌家电网在治理结构上更加规范。明年年底或后年年初，品牌家电网将会在美国纳斯达克或者香港联交所创业板上市融资，以获得更快发展。

为了使用户能够分享品牌家电网今后上市带来的收获，全程参与和监督品牌家电网的运营发展，汤溪蔚声称，本月初开始品牌家电网的“会员积分系统”已经正式上线，今后将按照“会员积分高低”来确认“优先认购股票的比例”，这些会员可以优先购买低于发行价的原始股票。

以往电子商务企业促销时采取的做法是，会员凭借积分换购相应的礼品、返现等方式。而品牌家电网“按照积分赠送优先认股权”这种首创回馈会员的方式，使得会员能够参与到品牌家电网的成长过程中，还能够提高会员对于品牌家电网的“忠诚度”。

虽然面临严格的政策管制，但医疗服务突出的供需矛盾硬生生地为民营机构挤出一个缝隙，国际、国内资本也借此蜂拥而入。12月5日，爱康国宾在北京宣布完成第三轮2500万美元融资，投资银行美林(Merrill lynch)、知名VC ePlanet、华登国际和清科的战略投资，加上原有投资方WI Harper美商中经合及上海创投追加投资，刷新了国康网刚刚创下的国内健康医疗行业最大笔风险投资数字，而爱康网三轮累计融资超过4000万美元，成为医疗健康行业目前融资额最大的一家公司。

“这是我们的第三轮融资，也是上市前的最后一轮。除机构外，爱康的投资者中，还有少数几位个人投资者，这些’神秘人’都是行业英雄，名字家喻户晓。”爱康国宾董事长兼CEO张黎刚接受本报记者专访时，证实了业内传言，又留下了新的悬念。

“从团队、执行力及对未来的vision(愿景)看，爱康很有有潜力。”ePlanet基金执行董事孙文海在接受本报专访时这样认为。ePlanet基金1999年于美国硅谷成立以来，投资了包括互联网、医疗设备和生物科技等诸多项目，并有多个案例成功退出，在中国，医疗健康是他们最新一期基金的主要投资方向。

在爱康国宾募资过程中，“信任”是最关键的词汇：医疗行业需要医患双方给予充分信任，这个行业的投资家和管理者们同样如此，“达成相互信任的合作伙伴关系才会成功，”张黎刚和上海创投(国际)基金董事合伙人林惠娟不约而同地表示。上海创投自爱康成立伊始就成为股东，并参与了每一轮融资。

“这个行业的崛起离不开资本的力量，而中国巨大的医疗服务市场提供了崛起的土壤。”张黎刚称。

融资“三大法宝”

“此前我也觉得融资是一件非常困难、复杂、专业的事情，但经过这两次创业融资过程，我觉得自己完全可以去做风险投资。”在接受本报记者专访时，张黎刚笑言道。

有过在Sohu网和e龙的创业经验，张黎刚意识到，一个公司的快速成长和崛起，除了公司自身商业模式的竞争力之外，还要善于借助资本的力量，将成长的速度加快。

于是，这个在e龙创业时代还觉得“融资太复杂”的半途辍学的哈佛医学博士，在亲身创立了爱康网之后，开始硬着头皮和资本打交道，结果却发现，“融资并没有想象中的那么复杂”。

公司商谈首轮天使融资时，他没做商业计划书，与中经合谈了半小时，与上海创投也是半小时，“首轮资金就基本到位了”。他回忆起创业募资历程时显得非常轻松。

张黎刚把获得风险投资总结为三项规则：首先是项目有卖点，其次是定位准确，最后是借助专业的中介服务。“重复的成功创业者就是一个很好的卖点，早期不要做资本密集型行业，最好在谈判前有第三方评价报告。”他说。

爱康网第一次融资是2003年12月，当时，爱康在北京、上海和杭州共投入了2000万元人民币。此项资金包括爱康创始人的自有资金、上海创业投资公司、上海生物芯片有限公司以合资方式建立“上海爱康”的投资，以及爱康公司杭州加盟者杭州塞米克医疗器械有限公司的资金。

上海创投(国际)基金董事合伙人林惠娟在接受本报记者电话专访时表示，最初投资爱康主要有三大因素：中国医疗健康产业的发展潜力，张黎刚本人创业激情与使命感，公司在医疗产业的整体布局。她至今仍对张当初强调的“改变中国人医疗健康的生活质素”记忆犹新。在最新一轮投资中，他们选择了继续参与。

2005年6月，爱康公司又进行了第一次海外融资，此次融资金额在500万到1000万美元左右，同时又吸收了几家海外股东。爱康当时的融资原则是，“只选择那些会帮助爱康成为一个有10亿美元市值的公司，而不是寻求短期回报的投资者。”

本轮2500万美元则是爱康上市之前的最后一轮融资。张黎刚坦言，在这一轮融资完成之后，爱康将进入一个更快的发展阶段。

爱康的竞争力

4个月之前，爱康国宾集团还是两家独立机构——健康管理网络服务公司“爱康网”与专业体检连锁集团上海国宾控股有限公司(简称国宾体检)。而8月3日的合并可以看作是2004年爱康网创业以来的新转折。

“对爱康来说，这是一个’鼠标 水泥’的策略，模式上则更像是健康产业里的’携程 如家’。”爱康国宾董事长兼首席执行官张黎刚这样总结。

这让张黎刚 “健康管理”产业梦向现实靠近了一步。从某种意义上说，这也是一种“回归”，毕竟他的专业背景是生物和医学。

张黎刚曾经希望将爱康网做成健康领域的艺龙(e龙)——一个纯粹的网络平台、会员制、不经营任何实体、只做桥梁和管理，两端分别连接的是会员和商家。然而，这种在旅游、酒店领域大获成功的商业模式却并没有为爱康网带来核心竞争力。

他将此归结为中国医疗市场的供需不平衡，公立医院占据了垄断地位和大多数资源，而对医疗服务的大量需求只能得到最基本的满足，因此无法形成充分竞争的自由市场，爱康网作为中介平台对供需双方都没有掌控力，自然也无用武之地。

在此前举行的一次行业论坛上，富达风险投资公司合伙人陈立实表示，到2020年，中国的医疗健康市场会变成继美国之后的世界第二大市场。资本现在要考虑的是，要进入医疗健康市场的哪些细分市场。

“我们发现原有商业模式缺乏推动力，2005年底开始转型。”张黎刚说。其时，爱康创业首年营业收入达100万元，2005年达到了1000多万，但无论是投资者还是管理层仍旧决定加快主动调整的步伐。

2006年10月，爱康走出了转型的第一步，收购了北京庇利积臣医疗中心，这是一家来自香港、以口腔医疗服务见长的全科诊疗医院，这次收购为爱康在华东、华南市场带来了5家实体医疗机构，初步完成了地域的全国布局和线上团体客户对接。

在步步为营的“落地”进程中，张黎刚看出体检中心的弱势，提出改变商业模式弥补短板。体检中心最大的问题是用户没有足够的黏性，转换没有任何成本，爱康通过360°健康全管理弥补了这个缺陷。

这是类似“携程 如家” 模式，爱康通过建立会员制把用户锁定，进行更多的附加服务，比如导诊。会员则通过购买会员卡才能获得这个服务。爱康可以由此了解会员偏好什么样的医生等。

“其它竞争对手也在尝试做这个，但要有好的效果需要一定的时间。”ePlanet基金执行董事孙文海认为。

最新募集的2500万美元，将帮助该公司在未来一年内将体检医疗中心扩展到20家以上，目前体系内仅有10个。按照规划，未来五年，该公司将在全国主要城市建立80家以上中高端大型体检、医疗中心，面向企事业团体和中高端家庭与个人提供全方位健康管理。同时，以此为基础，逐步在中国建立与政府医保并行的新型管理式医疗HMO(Healthcare Maintenance Organization)保障体系。